威廉希尔官方网站《建设工程项目管理规范》GB／T 50326-2017（附条文说明）

发布时间：2023-09-05 22:09:40 丨 浏览次数：

　　威廉希尔官方网站现批准《建设工程项目管理规范》为国家标准，编号为GB／T 50326-2017，自2018年1月1日起实施。原国家标准《建设工程项目管理规范》GB／T 50326-2006同时废止。 本规范由我部标准定额研究所组织中国建筑工业出版社出版发行。

　　根据住房和城乡建设部《关于印发2014年工程建设标准规范制订、修订计划的通知》(建标[2013]169号)的要求，规范编制组经广泛调查研究，认真总结实践经验，参考有关国际标准和国外先进标准，并在广泛征求意见的基础上，修订了本规范。

　　本规范的主要技术内容是：1 总则；2 术语；3 基本规定；4 项目管理责任制度；5 项目管理策划；6 采购与投标管理；7 合同管理；8 设计与技术管理；9 进度管理；10 质量管理；11 成本管理；12 安全生产管理；13 绿色建造与环境管理；14 资源管理；15 信息与知识管理；16 沟通管理；17 风险管理；18 收尾管理；19 管理绩效评价。

　　本规范修订的主要技术内容是：1 增加项目管理的基本规定，确立了“项目范围管理、项目管理流程、项目管理制度、项目系统管理、项目相关方管理和项目持续改进”六大管理特征；2 增加“五位一体(建设、勘察、设计、施工、监理)相关方”的项目管理责任；3 增加项目设计与技术管理；4 增加项目管理绩效评价；5 修改项目管理规划，增加项目管理配套策划要求；6 修改项目采购管理，增加项目招标、投标过程的管理要求；7 修改项目质量管理，增加质量创优与设置质量控制点的要求；8 修改项目信息管理，增加项目文件与档案管理、项目信息技术应用和知识管理要求。

　　本规范由住房和城乡建设部负责管理，由中国建筑业协会负责具体技术内容的解释。执行过程中如有意见或建议，请寄送中国建筑业协会工程项目管理专业委员会(地址：北京市海淀区中关村南大街48号九龙商务中心A座601室；邮编：100081)。

　　本规范参编单位：中国建筑业协会工程项目管理专业委员会，南京市住房和城乡建设委员会，内蒙古赤峰市建设工程质量监督站，清华大学，同济大学等。

　　1.0.1 为规范建设工程项目管理程序和行为，提高工程项目管理水平，制定本规范。▲ 条文说明1.0.1 在我国工程建设项目管理实践的基础上，本规范借鉴和吸收了国际上较为成熟和普遍接受的项目管理理论和惯例，使得整个内容既适应国内工程建设的国际化需求，也适应我国企业进行国际建设工程项目管理的需求。本规范是建立项目管理组织，明确组织各层次和人员的职责与工作关系，考核和评价项目管理成果的基本依据。建设工程项目管理需坚持以人为本，以提高工程质量、保障安全生产为基点，全面落实项目管理责任制，推进绿色建造与环境保护，促进科技进步与管理创新，实现建设工程项目的最佳效益。（斜体字为“条文说明”内容。下同）1.0.2 本规范适用于建设工程有关各方的项目管理活动。▲ 条文说明1.0.2 建设工程有关各方组织包括建设单位、勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位等。1.0.3 建设工程项目管理，除应符合本规范外，尚应符合国家现行有关标准的规定。

　　2.0.1 建设工程项目 construction project为完成依法立项的新建、扩建、改建工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等阶段。简称为项目。2.0.2 建设工程项目管理 construction project management运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。2.0.3 组织 organization为实现其目标而具有职责、权限和关系等自身职能的个人或群体。▲ 条文说明2.0.3 对于拥有一个以上单位的组织，可以把一个单位视为一个组织。组织可包括一个单位的总部职能部门、二级机构、项目管理机构等不同层次和不同部门。工程建设组织包括建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位等。2.0.4 项目管理机构 project management organization根据组织授权，直接实施项目管理的单位。可以是项目管理公司、项目部、工程监理部等。▲ 条文说明2.0.4 项目管理机构也可以是组织实施项目管理的相关部门，如建设单位的基建办公室等。2.0.5 发包人 employer按招标文件或合同中约定，具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人或者取得该当事人资格的合法继承人。2.0.6 承包人 contractor按合同约定，被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。2.0.7 分包人 subcontractor承担项目的部分工程或服务并具有相应资格的当事人。2.0.8 相关方 stakeholder能够影响决策或活动、受决策或活动影响，或感觉自身受到决策或活动影响的个人或组织。▲ 条文说明2.0.8 项目相关方包括项目直接相关方(建设单位、勘察、设计、施工、监理和项目使用者等)和间接相关方(政府、媒体、社会公众等)。2.0.9 项目负责人(项目经理) project leader(project man-ager)组织法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。2.0.10 项目范围管理 project scope management对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。2.0.11 项目管理责任制 project management responsibility system组织制定的、以项目负责人(项目经理)为主体，确保项目管理目标实现的责任制度。▲ 条文说明2.0.11 项目管理责任制是建设工程项目的重要管理制度，其构成需包括项目管理机构在企业中的管理定位，项目负责人(项目经理)需具备的条件，项目管理机构的管理运作机制，项目负责人(项目经理)的责任、权限和利益及项目管理目标责任书的内容构成等内容。企业需在有关项目管理制度中对以上内容予以明确。2.0.12 项目管理目标责任书 responsibility document of pro-ject management组织的管理层与项目管理机构签订的，明确项目管理机构应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。▲ 条文说明2.0.12 项目管理目标责任书一般指企业管理层与项目管理机构所签订的文件。但是其他组织也可采用项目管理目标责任书的方式对现场管理组织进行任务的分配、目标的确定和项目完成后的考核。对具体项目而言，其项目管理目标责任书是根据企业的项目管理制度、工程合同及项目管理目标要求制定的。由项目承包人法定代表人与其任命的项目负责人(项目经理)签署，并作为项目完成后考核评价及奖罚的依据。2.0.13 项目管理策划 project management planning为达到项目管理目标，在调查、分析有关信息的基础上，遵循一定的程序，对未来(某项)工作进行全面的构思和安排，制定和选择合理可行的执行方案，并根据目标要求和环境变化对方案进行修改、调整的活动。2.0.14 采购管理 procurement management对项目的勘察、设计、施工、监理、供应等产品和服务的获得工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.15 投标管理 tendering management为实现中标目的，按照招标文件规定的要求向招标人递交投标文件所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.16 合同管理 contract management对项目合同的编制、订立、履行、变更、索赔、争议处理和终止等管理活动。2.0.17 项目设计管理 project design management对项目设计工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.18 项目技术管理 project technical management对项目技术工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.19 进度管理 schedule management为实现项目的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.20 质量管理 quality management为确保项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.21 成本管理 cost management为实现项目成本目标而进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核活动。2.0.22 安全生产管理 construction safety management为使项目实施人员和相关人员规避伤害及影响健康的风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.23 绿色建造管理 green construction management为实施绿色设计、绿色施工、节能减排、保护环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。2.0.24 资源管理 resources management对项目所需人力、材料、机具、设备和资金等所进行的计划、组织威廉希尔官方网站、指挥、协调和控制等活动。2.0.25 信息管理 information management对项目信息的收集、整理、分析、处理、存储、传递和使用等活动。2.0.26 沟通管理 communication management对项目内外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。2.0.27 风险管理 risk management对项目风险进行识别、分析、应对和监控的活动。▲ 条文说明2.0.27 项目风险管理包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。2.0.28 收尾管理 closing stage management对项目的收尾、试运行、竣工结算、竣工决算、回访保修、项目总结等进行的计划、组织、协调和控制等活动。2.0.29 管理绩效评价 management performance evaluation对项目管理的成绩和效果进行评价，反映和确定项目管理优劣水平的活动。

　　3.1.1 组织应识别项目需求和项目范围，根据自身项目管理能力、相关方约定及项目目标之间的内在联系，确定项目管理目标。▲ 条文说明3.1.1 组织在确定项目管理目标时，一要考虑自身的项目管理能力；二要根据相关方(如发包方)约定；三要根据项目目标之间的内在联系，并且进行有机的内容集成和利益平衡。3.1.2 组织应遵循策划、实施、检查、处置的动态管理原理，确定项目管理流程，建立项目管理制度，实施项目系统管理，持续改进管理绩效，提高相关方满意水平，确保实现项目管理目标。▲ 条文说明3.1.2 动态管理原理(PDCA：策划、实施、检查、处置)是管理活动的一般规律，项目管理应用PDCA动态原理是保证项目管理规范实施的基本途径。

　　3.2.1 组织应确定项目范围管理的工作职责和程序。▲ 条文说明3.2.1 项目范围管理的基本任务是项目结构分析，包括：项目分解，工作单元定义，工作界面分析。项目分解的结果是工作分解结构(简称WBS)，它是项目管理的重要工具。分解的终端应是工作单元。其中工作单元通常包括工作范围、质量要求、费用预算、时间安排、资源要求和组织职责等。工作界面是指工作单元之间的结合部，或叫接口部位，工作单元之间存在着相互作用、相互联系、相互影响的复杂关系。3.2.2 项目范围管理的过程应包括下列内容：1 范围计划；2 范围界定；3 范围确认；4 范围变更控制。3.2.3 组织应把项目范围管理贯穿于项目的全过程。

　　3.3.1 项目管理机构应按项目管理流程实施项目管理。项目管理流程应包括启动、策划、实施、监控和收尾过程，各个过程之间相对独立，又相互联系。▲ 条文说明3.3.1 项目管理流程是动态管理原理在项目管理的具体应用。3.3.2 启动过程应明确项目概念，初步确定项目范围，识别影响项目最终结果的内外部相关方。▲ 条文说明3.3.2 内外部相关方是指建设、勘察、设计、施工、监理、供应单位及政府、媒体、协会、相关社区居民等。3.3.3 策划过程应明确项目范围，协调项目相关方期望，优化项目目标，为实现项目目标进行项目管理规划与项目管理配套策划。3.3.4 实施过程应按项目管理策划要求组织人员和资源，实施具体措施，完成项目管理策划中确定的工作。3.3.5 监控过程应对照项目管理策划，监督项目活动，分析项目进展情况，识别必要的变更需求并实施变更。3.3.6 收尾过程应完成全部过程或阶段的所有活动，正式结束项目或阶段。

　　3.4.1 组织应建立项目管理制度。项目管理制度应包括下列内容：1 规定工作内容、范围和工作程序、方式的规章制度；2 规定工作职责、职权和利益的界定及其关系的责任制度。▲ 条文说明3.4.1 项目管理制度是项目管理的基本保证，由组织机构、职责、资源、过程和方法的规定要求集成。项目管理制度还要切实保障员工的合法利益。项目管理制度内容：1 规章制度，包括工作内容、范围和工作程序、方式，如管理细则、行政管理制度、生产经营管理制度等；2 责任制度，包括工作职责、职权和利益的界限及其关系，如组织机构与管理职责制度、人力资源与劳务管理制度、劳动工资与劳动待遇管理制度等。科学、有效的项目管理制度可以保证项目的正常运转和职工的合法利益不受侵害。3.4.2 组织应根据项目管理流程的特点，在满足合同和组织发展需求条件下，对项目管理制度进行总体策划。▲ 条文说明3.4.2 项目管理制度策划过程的实施程序是：1 识别并确定项目管理过程；2 确定组织项目管理目标；3 建立健全项目管理机构；4 明确项目管理责任与权限；5 规定所需要的项目管理资源；6 监控、考核、评价项目管理绩效；7 确定并持续改进规章制度和责任制度。3.4.3 组织应根据项目管理范围确定项目管理制度，在项目管理各个过程规定相关管理要求并形成文件。▲ 条文说明3.4.3 项目管理制度的文件需包括下列内容：1 项目管理责任制度；2 项目管理策划；3 采购与投标管理；4 合同管理；5 设计与技术管理；6 进度管理；7 质量管理；8 成本管理；9 安全生产管理；10 绿色建造与环境管理；11 信息管理与知识管理；12 沟通管理；13 风险管理；14 资源管理；15 收尾管理；16 管理绩效评价。3.4.4 组织应实施项目管理制度，建立相应的评估与改进机制。必要时，应变更项目管理制度并修改相关文件。

　　3.5.1 组织应识别影响项目管理目标实现的所有过程，确定其相互关系和相互作用，集成项目寿命期阶段的各项因素。▲ 条文说明3.5.1 项目系统管理是围绕项目整体目标而实施管理措施的集成，包括：质量、进度、成本、安全、环境等管理相互兼容、相互支持的动态过程。系统管理不仅要满足每个目标的实施需求，而且需确保整个系统整体目标的有效实现。3.5.2 组织应确定项目系统管理方法。系统管理方法应包括下列方法：1 系统分析；2 系统设计；3 系统实施；4 系统综合评价。▲ 条文说明3.5.2 项目系统管理方法的主要特点是：根据总体协调的需要，把自然科学和社会科学(包括经济学)中的基础思想、理论、策略、方法等从横的方面联系起来，应用现代数学和信息技术等工具，对项目的构成要素、组织结构、信息交换等功能进行分析研究，借以达到最优化设计、最优控制和最优管理的目标。项目系统管理需与项目全寿命期的质量、成本、进度、安全和环境等的综合评价结合实施。3.5.3 组织在项目管理过程中应用系统管理方法，应符合下列规定：1 在综合分析项目质量、安全、环保、工期和成本之间内在联系的基础上，结合各个目标的优先级，分析和论证项目目标，在项目目标策划过程中兼顾各个目标的内在需求；2 对项目投资决策、招投标、勘察、设计、采购、施工、试运行进行系统整合，在综合平衡项目各过程和专业之间关系的基础上，实施项目系统管理；3 对项目实施的变更风险进行管理，兼顾相关过程需求，平衡各种管理关系，确保项目偏差的系统性控制；4 对项目系统管理过程和结果进行监督和控制，评价项目系统管理绩效。

　　3.6.1 组织应识别项目的所有相关方，了解其需求和期望，确保项目管理要求与相关方的期望相一致。3.6.2 组织的项目管理应使顾客满意，兼顾其他相关方的期望和要求。3.6.3 组织应通过实施下列项目管理活动使相关方满意：1 遵守国家有关法律和法规；2 确保履行工程合同要求；3 保障健康和安全，减少或消除项目对环境造成的影响；4 与相关方建立互利共赢的合作关系；5 构建良好的组织内部环境；6 通过相关方满意度的测评，提升相关方管理水平。

　　3.7.1 组织应确保项目管理的持续改进，将外部需求与内部管理相互融合，以满足项目风险预防和组织的发展需求。3.7.2 组织应在内部采用下列项目管理持续改进的方法：1 对已经发现的不合格采取措施予以纠正；2 针对不合格的原因采取纠正措施予以消除；3 对潜在的不合格原因采取措施防止不合格的发生；4 针对项目管理的增值需求采取措施予以持续满足。▲ 条文说明3.7.2 不合格包括：不合格产品和不合格过程。3.7.3 组织应在过程实施前评审各项改进措施的风险，以保证改进措施的有效性和适宜性。▲ 条文说明3.7.3 在实施前评审各项改进措施的风险，是为了避免或减少因改进而出现新的更大问题，保证改进措施的有效性。3.7.4 组织应对员工在持续改进意识和方法方面进行培训，使持续改进成为员工的岗位目标。3.7.5 组织应对项目管理绩效的持续改进进行跟踪指导和监控。

　　4.1.1 项目管理责任制度应作为项目管理的基本制度。4.1.2 项目管理机构负责人责任制应是项目管理责任制度的核心内容。▲ 条文说明4.1.2 项目管理机构的定义见本规范术语部分。项目管理机构的定位：是建设工程项目各实施主体和参与方针对工程项目建设所成立的专门性管理机构，负责各单位职责范围内的项目管理工作。如施工企业的项目经理部，其负责人即为项目经理。4.1.3 建设工程项目各实施主体和参与方应建立项目管理责任制度，明确项目管理组织和人员分工，建立各方相互协调的管理机制。4.1.4 建设工程项目各实施主体和参与方法定代表人应书面授权委托项目管理机构负责人，并实行项目负责人责任制。▲ 条文说明4.1.4 建设工程项目管理机构负责人需承担各自职责范围内的全面职责。4.1.5 项目管理机构负责人应根据法定代表人的授权范围、期限和内容，履行管理职责。4.1.6 项目管理机构负责人应取得相应资格，并按规定取得安全生产考核合格证书。4.1.7 项目管理机构负责人应按相关约定在岗履职，对项目实施全过程及全面管理。▲ 条文说明4.1.7 项目管理机构负责人在工程项目建设进入收尾阶段时，经建设方准许，可以监管另一项目的管理工作，但不得影响项目的正常运行。施工单位项目经理不得同时在两个及两个以上工程项目担任项目负责人。

　　4.2.1 项目建设相关责任方应在各自的实施阶段和环节，明确工作责任，实施目标管理，确保项目正常运行。▲ 条文说明4.2.1 项目建设相关责任方应包括建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位供应单位、监理单位、咨询单位和代理单位等。4.2.2 项目管理机构负责人应按规定接受相关部门的责任追究和监督管理。▲ 条文说明4.2.2 项目管理机构负责人需按国家相关法规要求对工程质量承担其应当承担的责任。4.2.3 项目管理机构负责人应在工程开工前签署质量承诺书，报相关工程管理机构备案。4.2.4 项目各相关责任方应建立协同工作机制，宜采用例会、交底及其他沟通方式，避免项目运行中的障碍和冲突。▲ 条文说明4.2.4 各相关责任方需从项目建设大局出发，围绕共同目标协同工作，相互之间及时发现问题、弥补不足，避免冲突和脱节。4.2.5 建设单位应建立管理责任排查机制，按项目进度和时间节点，对各方的管理绩效进行验证性评价。

　　4.3.1 项目管理机构应承担项目实施的管理任务和实现目标的责任。4.3.2 项目管理机构应由项目管理机构负责人领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，负责对项目资源进行合理使用和动态管理。4.3.3 项目管理机构应在项目启动前建立，在项目完成后或按合同约定解体。4.3.4 建立项目管理机构应遵循下列规定：1 结构应符合组织制度和项目实施要求；2 应有明确的管理目标、运行程序和责任制度；3 机构成员应满足项目管理要求及具备相应资格；4 组织分工应相对稳定并可根据项目实施变化进行调整；5 应确定机构成员的职责、权限、利益和需承担的风险。▲ 条文说明4.3.4 项目管理机构的建立除满足组织自身管理需求外，还需满足工程项目自身的特点和项目管理工作规律的要求。4.3.5 建立项目管理机构应遵循下列步骤：1 根据项目管理规划大纲、项目管理目标责任书及合同要求明确管理任务；2 根据管理任务分解和归类，明确组织结构；3 根据组织结构，确定岗位职责、权限以及人员配置；4 制定工作程序和管理制度；5 由组织管理层审核认定。▲ 条文说明4.3.5 项目管理机构的建立需满足项目管理规划大纲、项目管理目标责任书以及合同规定的所有项目管理工作的需求。4.3.6 项目管理机构的管理活动应符合下列要求：1 应执行管理制度；2 应履行管理程序；3 应实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动；4 应注重项目实施过程的指导、监督、考核和评价。

　　4.4.1 项目建设相关责任方均应实施项目团队建设，明确团队管理原则，规范团队运行。▲ 条文说明4.4.1 项目团队建设需注重成员的满足感、归属感和自豪感的培育，树立合作意识，敢于面对困难，能够抵御挫折和化解危机。4.4.2 项目建设相关责任方的项目管理团队之间应围绕项目目标协同工作并有效沟通。4.4.3 项目团队建设应符合下列规定：1 建立团队管理机制和工作模式；2 各方步调一致，协同工作；3 制定团队成员沟通制度，建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息平台。▲ 条文说明4.4.3 项目团队应确保信息准确、及时和有效地传递。4.4.4 项目管理机构负责人应对项目团队建设和管理负责，组织制定明确的团队目标、合理高效的运行程序和完善的工作制度，定期评价团队运作绩效。4.4.5 项目管理机构负责人应统一团队思想，增强集体观念，和谐团队氛围，提高团队运行效率。▲ 条文说明4.4.5 团队建设可以通过表彰、奖励、典型塑造、学习交流、文体活动等方式进行推进。4.4.6 项目团队建设应开展绩效管理，利用团队成员集体的协作成果。

　　4.5.1 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由组织法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。▲ 条文说明4.5.1 项目管理目标责任书需根据组织的管理需要和工程项目建设特点，细化管理工作目标和具体要求，以便更好地实施。4.5.2 项目管理目标责任书应属于组织内部明确责任的系统性管理文件，其内容应符合组织制度要求和项目自身特点。4.5.3 编制项目管理目标责任书应依据下列信息：1 项目合同文件；2 组织管理制度；3 项目管理规划大纲；4 组织经营方针和目标；5 项目特点和实施条件与环境。4.5.4 项目管理目标责任书宜包括下列内容：1 项目管理实施目标；2 组织和项目管理机构职责、权限和利益的划分；3 项目现场质量、安全、环保、文明、职业健康和社会责任目标；4 项目设计、采购、施工、试运行管理的内容和要求；5 项目所需资源的获取和核算办法；6 法定代表人向项目管理机构负责人委托的相关事项；7 项目管理机构负责人和项目管理机构应承担的风险；8 项目应急事项和突发事件处理的原则和方法；9 项目管理效果和目标实现的评价原则、内容和方法；10 项目实施过程中相关责任和问题的认定和处理原则；11 项目完成后对项目管理机构负责人的奖惩依据、标准和办法；12 项目管理机构负责人解职和项目管理机构解体的条件及办法；13 缺陷责任期、质量保修期及之后对项目管理机构负责人的相关要求。4.5.5 组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核和认定，并根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，对项目管理机构负责人和项目管理机构进行奖励或处罚。4.5.6 项目管理目标责任书应根据项目实施变化进行补充和完善。

　　4.6.1 项目管理机构负责人应履行下列职责：1 项目管理目标责任书中规定的职责；2 工程质量安全责任承诺书中应履行的职责；3 组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理；4 主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作；5 对各类资源进行质量监控和动态管理；6 对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控；7 建立各类专业管理制度，并组织实施；8 制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施；9 组织或参与评价项目管理绩效；10 进行授权范围内的任务分解和利益分配；11 按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收；12 接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作；13 协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报；14 配合组织完善缺陷责任期的相关工作。▲ 条文说明4.6.1 项目管理机构负责人需全面履行工程项目管理职责。以施工单位项目经理为例，其项目管理职责包括：项目经理需按照经审查合格的施工设计文件和施工技术标准进行工程项目施工，应对因施工导致的工程施工质量、安全事故或问题承担全面责任。项目经理需负责建立质量安全管理体系，配备专职质量、安全等施工现场管理人员，落实质量安全责任制、质量安全管理规章制度和操作规程。项目经理需负责施工组织设计、质量安全技术措施、专项施工方案的编制工作，认真组织质量、安全技术交底。项目经理需加强进入现场的建筑材料、构配件、设备、预拌混凝土等的检验、检测和验证工作，严格执行技术标准规范要求。项目经理需对进入现场的超重机械、模板、支架等的安装、拆卸及运行使用全过程监督，发现问题，及时整改。项目经理需加强安全文明施工费用的使用和管理，严格按规定配备安全防护和职业健康用具，按规定组织相关人员的岗位教育，严格特种工作人员岗位管理工作。4.6.2 项目管理机构负责人应具有下列权限：1 参与项目招标、投标和合同签订；2 参与组建项目管理机构；3 参与组织对项目各阶段的重大决策；4 主持项目管理机构工作；5 决定授权范围内的项目资源使用；6 在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度；7 参与选择并直接管理具有相应资质的分包人；8 参与选择大宗资源的供应单位；9 在授权范围内与项目相关方进行直接沟通；10 法定代表人和组织授予的其他权利。4.6.3 项目管理机构负责人应接受法定代表人和组织机构的业务管理，组织有权对项目管理机构负责人给予奖励和处罚。▲ 条文说明4.6.3 组织需加强对项目管理机构负责人管理行为的监督，在项目正常运行的情况下，不应随意撤换项目管理机构负责人。特殊原因需要撤换，需按相关规定报请相关方同意和认可，并履行工程质量监督备案手续。项目管理机构负责人需定期或不定期参加建设主管部门和行业协会组织的教育培训活动，及时掌握行业动态，提升自身素质和管理水平。项目管理机构负责人进行项目管理工作时，需按相关规定签署工程质量终身责任承诺书，对工程建设中应履行的职责、承担的责任做出承诺，并报相关管理机构备案。项目管理机构负责人需接受相关部门对其履职情况进行的动态监管，如有违规行为，将依照行政处罚规定予以处罚，并记录诚信信息。

　　5.1.1 项目管理策划应由项目管理规划策划和项目管理配套策划组成。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划，项目管理配套策划应包括项目管理规划策划以外的所有项目管理策划内容。▲ 条文说明5.1.1 项目管理策划的成果包括：项目管理规划(含项目管理规划大纲与项目管理实施规划)和项目管理配套策划结果。同时，项目管理规划相关内容也可采用各种项目管理计划(如：项目质量计划、进度计划、成本计划、安全生产管理计划、沟通管理计划、风险管理计划和工程总承包项目管理计划等)的方式体现(见规范正文5.3.4条)；项目管理计划一般围绕专项管理(质量、进度、成本、安全、沟通、风险等管理)进行策划，是项目管理实施规划的重要组成部分。工程项目管理规划的范围和编制主体见表1；项目管理配套策划范围和内容的确定由组织规定的授权人负责实施，具体见本规范第5.4节。表1 工程项目管理规划的范围和编制主体

　　5.1.2 组织应建立项目管理策划的管理制度，确定项目管理策划的管理职责、实施程序和控制要求。▲ 条文说明5.1.2 项目管理策划需参照本规范管理要求构建基本框架，并结合项目范围、特点和实际管理需要，经过逐步梳理、调整和完善。工程总承包及代建制模式的《项目管理规划》需包含项目投融资、勘察设计管理、招标采购、项目过程控制及动用准备等相关的管理规划内容。5.1.3 项目管理策划应包括下列管理过程：1 分析、确定项目管理的内容与范围；2 协调、研究、形成项目管理策划结果；3 检查、监督、评价项目管理策划过程；4 履行其他确保项目管理策划的规定责任。5.1.4 项目管理策划应遵循下列程序：1 识别项目管理范围；2 进行项目工作分解；3 确定项目的实施方法；4 规定项目需要的各种资源；5 测算项目成本；6 对各个项目管理过程进行策划。5.1.5 项目管理策划过程应符合下列规定：1 项目管理范围应包括完成项目的全部内容，并与各相关方的工作协调一致；2 项目工作分解结构应根据项目管理范围，以可交付成果为对象实施；应根据项目实际情况与管理需要确定详细程度，确定工作分解结构；3 提供项目所需资源应按保证工程质量和降低项目成本的要求进行方案比较；4 项目进度安排应形成项目总进度计划，宜采用可视化图表表达；5 宜采用量价分离的方法，按照工程实体性消耗和非实体性消耗测算项目成本；6 应进行跟踪检查和必要的策划调整；项目结束后，宜编写项目管理策划的总结文件。

　　5.2.1 项目管理规划大纲应是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。▲ 条文说明5.2.1 项目管理规划大纲是指导项目管理的纲领性文件。制定前，组织可进行大纲框架结构策划和内容要点策划。1 大纲框架结构策划需依据本规范目录体系，并结合工程项目特点和管理需要，经策划人员共同选择、分析、调整、补充和完善，形成工程项目管理规划大纲框架。2 大纲内容要点策划需集成项目管理团队的共同智慧，对项目管理重要事项提出方向性、策略性的工作思路和办法，以形成项目管理规划大纲编制要点。其中，大纲框架策划的要求：一是参照本规范管理要求，二是结合工程特点和管理任务目标。大纲内容策划需着重强调工作思路，并且要点要明确，此时不可能也没必要很具体很详细。5.2.2 编制项目管理规划大纲应遵循下列步骤：1 明确项目需求和项目管理范围；2 确定项目管理目标；3 分析项目实施条件，进行项目工作结构分解；4 确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工；5 规定项目管理措施；6 编制项目资源计划；7 报送审批。5.2.3 项目管理规划大纲编制依据应包括下列内容：1 项目文件、相关法律法规和标准；2 类似项目经验资料；3 实施条件调查资料。▲ 条文说明5.2.3 针对工程总承包及代建制模式项目管理规划的编制，需坚持工程全寿命项目管理理念，增加相关的策划内容。这是因为该类项目管理带有诸多建设单位的管理职能，尤其是工程设计管理和招标采购管理，直接受投资规划与决策理念的影响，需统筹进行策划。工程总承包及代建制模式的项目管理规划大纲制定，除参照本规范管理要求外，还需将项目投融资、项目结构分解与范围管理、勘察设计管理、工程招投标管理及项目试运行管理等内容纳入规划大纲。5.2.4 项目管理规划大纲宜包括下列内容，组织也可根据需要在其中选定：1 项目概况；2 项目范围管理；3 项目管理目标；4 项目管理组织；5 项目采购与投标管理；6 项目进度管理；7 项目质量管理；8 项目成本管理；9 项目安全生产管理；10 绿色建造与环境管理；11 项目资源管理；12 项目信息管理；13 项目沟通与相关方管理；14 项目风险管理；15 项目收尾管理。▲ 条文说明5.2.4 以下情形可省略项目管理规划大纲的编制，直接编制项目管理实施规划。1 规模小、技术简单的一般工业与民用建筑工程项目；2 可接受项目管理实施规划投标的工程项目；3 分部分项工程或专业分包工程项目。5.2.5 项目管理规划大纲文件应具备下列内容：1 项目管理目标和职责规定；2 项目管理程序和方法要求；3 项目管理资源的提供和安排。

　　5.3.1 项目管理实施规划应对项目管理规划大纲的内容进行细化。▲ 条文说明5.3.1 实施规划是规划大纲的进一步深化与细化，因此需依据项目管理规划大纲来编制实施规划，而且需把规划大纲策划过程的决策意图体现在实施规划中。一般情况下，施工单位的项目施工组织设计等同于项目管理实施规划。项目管理实施规划的制定需结合任务目标分解和项目管理机构职能分工，分别组织专业管理、子项管理以及协同管理机制与措施的策划，为落实项目任务目标、处理交叉衔接关系和实现项目目标提供依据和指导。5.3.2 编制项目管理实施规划应遵循下列步骤：1 了解相关方的要求；2 分析项目具体特点和环境条件；3 熟悉相关的法规和文件；4 实施编制活动；5 履行报批手续。▲ 条文说明5.3.2 项目管理实施规划的制定、策划活动的开展方式需结合项目管理任务目标分解和项目管理机构的职能分工，分别实施专业化管理策划、子项目管理策划以及交叉与协同管理策划。5.3.3 项目管理实施规划编制依据可包括下列内容：1 适用的法律、法规和标准；2 项目合同及相关要求；3 项目管理规划大纲；4 项目设计文件；5 工程情况与特点；6 项目资源和条件；7 有价值的历史数据；8 项目团队的能力和水平。5.3.4 项目管理实施规划应包括下列内容：1 项目概况；2 项目总体工作安排；3 组织方案；4 设计与技术措施；5 进度计划；6 质量计划；7 成本计划；8 安全生产计划；9 绿色建造与环境管理计划；10 资源需求与采购计划；11 信息管理计划；12 沟通管理计划；13 风险管理计划；14 项目收尾计划；15 项目现场平面布置图；16 项目目标控制计划；17 技术经济指标。5.3.5 项目管理实施规划文件应满足下列要求：1 规划大纲内容应得到全面深化和具体化；2 实施规划范围应满足实现项目目标的实际需要；3 实施项目管理规划的风险应处于可以接受的水平。▲ 条文说明5.3.5 项目管理实施规划的文件内容需达到的三方面要求，这些要求需成为评价《项目管理实施规划》编制质量的基本定性指标。

　　5.4.1 项目管理配套策划应是与项目管理规划相关联的项目管理策划过程。组织应将项目管理配套策划作为项目管理规划的支撑措施纳入项目管理策划过程。▲ 条文说明5.4.1 项目管理配套策划是除了项目管理规划文件内容以外的所有项目管理策划要求(具体见本规范正文5.4.3的3项策划内容)。项目管理配套策划结果不一定形成文件，具体需依据国家、行业、地方法律法规要求和组织的有关规定执行。5.4.2 项目管理配套策划依据应包括下列内容：1 项目管理制度；2 项目管理规划；3 实施过程需求；4 相关风险程度。▲ 条文说明5.4.2 1 项目管理制度是指组织关于项目管理配套策划的授权规定(如岗位责任制中的相关授权)。4 相关风险程度是指在风险程度可以接受的情况下项目管理的配套策划，如果策划风险超过了预期的程度，则需把该事项及时纳入项目管理规划的补充或修订范围。5.4.3 项目管理配套策划应包括下列内容：1 确定项目管理规划的编制人员、方法选择、时间安排；2 安排项目管理规划各项规定的具体落实途径；3 明确可能影响项目管理实施绩效的风险应对措施。▲ 条文说明5.4.3 项目管理配套策划的3项内容，体现了项目管理规划以外的项目管理策划内容范围，是项目管理规划的两头延伸，覆盖所有相关的项目管理过程。1 确定项目管理规划的编制人员、方法选择、时间安排是项目管理规划编制前的策划内容，不在项目管理规划范围内，其结果不一定形成文件。2 安排项目管理规划各项规定的具体落实途径是项目管理规划编制或修改完成后实施落实的策划，内容可能在项目管理规划范围内，也可能在项目管理规划范围之外，其结果不一定形成文件。这里既包括落实项目管理规划文件需要的应形成书面文件的技术交底、专项措施等，也包括不需要形成文件的口头培训、沟通交流、施工现场焊接工人的操作动作策划等。3 明确可能影响项目管理实施绩效的风险应对措施是指不属于上述(本规范5.4.3条)1，2项并且不涉及项目管理规划(或相关内容没有在项目管理规划中作出规定，或是相关深度不到位)的其他项目管理策划结果。如：可能需要的项目全过程的总结、评价计划，项目后勤人员的临时性安排、现场突发事件的临时性应急措施，针对作业人员临时需要的现场调整，与项目相关方(如社区居民)的临时沟通与纠纷处理等，这些往往是可能影响项目管理实施绩效的风险情况，需要有关责任人员进行风险应对措施的策划，其策划结果不需要形成书面文件或者无法在实施前形成文件，但是其策划缺陷必须通过项目管理策划的有效控制予以风险预防。这种现象和管理需求在工程项目现场普遍存在。制度建设是解决此类问题的基础，需要时，组织可依据自己的惯例和文化，通过团队建设进行管理。本条款的3项策划可能涉及以下内容：1 分解项目管理专业深度要求；2 补充项目实施的保证性措施；3 规定应对临时性、突发性情况的措施。5.4.4 项目管理机构应确保项目管理配套策划过程满足项目管理的需求，并应符合下列规定：1 界定项目管理配套策划的范围、内容、职责和权利；2 规定项目管理配套策划的授权、批准和监督范围；3 确定项目管理配套策划的风险应对措施；4 总结评价项目管理配套策划水平。▲ 条文说明5.4.4 本条规定了4个方面项目管理配套策划的控制要求，重点是关注项目管理规划以外的相关策划及现场各类管理人员的“口头策划”(不需要书面文件和记录的策划)的控制要求，通过4项管理要求保证有关人员的策划缺陷可控，确保项目管理配套策划风险控制措施的有效性。其中项目管理策划的授权范围是十分重要的管理环节。5.4.5 组织应建立下列保证项目管理配套策划有效性的基础工作过程：1 积累以往项目管理经验；2 制定有关消耗定额；3 编制项目基础设施配置参数；4 建立工作说明书和实施操作标准；5 规定项目实施的专项条件；6 配置专用软件；7 建立项目信息数据库；8 进行项目团队建设。▲ 条文说明5.4.5 本条规定的8项内容是组织使项目管理配套策划满足项目管理策划需求的基础条件，并成为项目管理制度的一部分。只有建立和保持这些基础工作，才能形成能够有效确保策划正确的文化氛围和管理惯例，从而保证项目管理配套策划的有效性。

　　6.1.1 组织应建立采购管理制度，确定采购管理流程和实施方式，规定管理与控制的程序和方法。▲ 条文说明6.1.1 采购管理制度需要包括：项目资源采购活动的基本管理目标、工作内容，采购过程控制措施，内部监督程序及其管理要求。采购可通过招标方式实现目标。招标采购应符合国家相关招标采购法规的要求。采购与投标活动是两个不同范畴的工作内容。6.1.2 采购工作应符合有关合同、设计文件所规定的技术、质量和服务标准，符合进度、安全、环境和成本管理要求。招标采购应确保实施过程符合法律、法规和经营的要求。6.1.3 组织应建立投标管理制度，确定项目投标实施方式，规定管理与控制的流程和方法。▲ 条文说明6.1.3 组织的投标管理制度需要包括：投标活动的基本管理目标、工作内容，投标过程控制措施，内部监督程序及其管理要求。6.1.4 投标工作应满足招标文件规定的要求。6.1.5 项目采购和投标资料应真实、有效、完整，具有可追溯性。

　　6.2.1 组织应根据项目立项报告、工程合同、设计文件、项目管理实施规划和采购管理制度编制采购计划。采购计划应包括下列内容：1 采购工作范围、内容及管理标准；2 采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量规范；3 检验方式和标准；4 供方资质审查要求；5 采购控制目标及措施。▲ 条文说明6.2.1 工程合同是指投标企业与发包方依法签订的工程承包文件，包括工程总承包合同、施工总承包合同、专业施工承包合同等。在编制采购计划前，组织需得到采购需求计划，根据需求经过对资源库存和调剂情况分析后确定采购计划。采购计划的内容还可以包括特殊的采购要求，包括人员文化背景、工作年限、培训要求等。供方是指为组织提供货物产品、工程承包、项目服务的供应方、承包方、分包方等。不同的组织(如建设、勘察、设计、施工、监理等单位)可拥有不同的供方(承包方、供应方、分包方等)。6.2.2 采购计划应经过相关部门审核，并经授权人批准后实施。必要时，采购计划应按规定进行变更。6.2.3 采购过程应按法律、法规和规定程序，依据工程合同需求采用招标、询价或其他方式实施。符合公开招标规定的采购过程应按相关要求进行控制。6.2.4 组织应确保采购控制目标的实现，对供方下列条件进行有关技术和商务评审：1 经营许可、企业资质；2 相关业绩与社会信誉；3 人员素质和技术管理能力；4 质量要求与价格水平。6.2.5 组织应制定供方选择、评审和重新评审的准则。评审记录应予以保存。6.2.6 组织应对特殊产品和服务的供方进行实地考察并采取措施进行重点监控，实地考察应包括下列内容：1 生产或服务能力；2 现场控制结果；3 相关风险评估。▲ 条文说明6.2.6 特殊产品供方(如供应商和分包方)的考察中的“相关风险评估”可包括：人员、资质、财务、质量、成本等方面变化情况的评价。其中特殊产品包括：特种设备、材料、制造周期长的大型设备、有毒有害产品等。6.2.7 承压产品、有毒有害产品和重要设备采购前，组织应要求供方提供下列证明文件：1 有效的安全资质；2 生产许可证；3 其他相关要求的证明文件。▲ 条文说明6.2.7 承压产品、有毒有害产品、重要设备特殊产品包括：预制构件、钢结构、梁板、危险化学品、起重机、盾构机等。6.2.8 组织应按工程合同的约定和需要，订立采购合同或规定相关要求。采购合同或相关要求应明确双方责任、权限、范围和风险，并经组织授权人员审核批准，确保采购合同或要求内容的合法性。▲ 条文说明6.2.8 采购合同或相关要求需要考虑项目实施阶段的具体需求，具有前瞻性和应对性。6.2.9 组织应依据采购合同或相关要求对供方的下列生产和服务条件进行确认：1 项目管理机构和相关人员的数量、资格；2 主要材料、设备、构配件、生产机具与设施。▲ 条文说明6.2.9 确认是针对特定要求实施认可的过程，一般宜在项目实施前或过程中进行。6.2.10 供方项目实施前，组织应对供方进行相关要求的沟通或交底，确认或审批供方编制的生产或服务方案。组织应对供方的下列生产或服务过程进行监督管理：1 实施合同的履约和服务水平；2 重要技术措施、质量控制、人员变动、材料验收、安全条件、污染防治。▲ 条文说明6.2.10 需根据项目管理需求实施供方的供应威廉希尔官方网站、承包或服务方案的内容审批。6.2.11 采购产品的验收与控制应符合下列条件：1 项目采用的设备、材料应经检验合格，满足设计及相关标准的要求；2 检验产品使用的计量器具、产品的取样和抽验应符合标准要求；3 进口产品应确保验收结果符合合同规定的质量标准，并按规定办理报关和商检手续；4 采购产品在检验、运输、移交和保管过程中，应避免对职业健康安全和环境产生负面影响；5 采购过程应按规定对产品和服务进行检验或验收，对不合格品或不符合项依据合同和法规要求进行处置。▲ 条文说明6.2.11 需针对进口产品的质量标准及服务要求进行验收，不合格的应及时实施处置。

　　6.3.1 在招标信息收集阶段，组织应分析、评审相关项目风险，确认组织满足投标工程项目需求的能力。▲ 条文说明6.3.1 说明：本节的“组织”是指以承包方(勘察、设计、施工等单位)为主的投标主体。组织需在招标信息收集、分析过程中，围绕工程项目风险，确认自身是否有能力满足这些要求，否则应该放弃投标。其中，项目风险包括任何与投标目标不一致的要求是否已经得到解决，各项项目要求是否已经清楚明确，相关不确定性是否可以接受等。6.3.2 项目投标前，组织应进行投标策划，确定投标目标，并编制投标计划。6.3.3 组织应识别和评审下列与投标项目有关的要求：1 招标文件和发包方明示的要求；2 发包方未明示但应满足的要求；3 法律法规和标准规范要求；4 组织的相关要求。▲ 条文说明6.3.3 发包方的要求包括招标文件及合同在内的各种形式的要求。发包方明示的要求是指发包方在招标文件及工程合同等书面文件中明确提出的要求。发包方未明示但应满足的要求是指必须满足行业的技术或管理要求，与施工相关的法律、法规和标准规范要求及投标企业自身设计、施工能力必须满足的要求。组织的相关要求包括投标企业附加的要求：即投标企业对项目管理机构的要求；投标企业为使发包方满意而对其作出的特殊承诺等。组织需通过对投标项目需求的识别、评价活动的管理，确保充分了解顾客及有关各方对工程项目设计、施工和服务的要求，为编制项目投标计划提供依据。6.3.4 组织应根据投标项目需求进行分析，确定下列投标计划内容：1 投标目标、范围、要求与准备工作安排；2 投标工作各过程及进度安排；3 投标所需要的文件和资料；4 与代理方以及合作方的协作；5 投标风险分析及信息沟通；6 投标策略与应急措施；7 投标监控要求。▲ 条文说明6.3.4 投标准备工作包括：团队组建、信息收集、目标分析、计划编制、沟通交流、风险评估等。6.3.5 组织应依据规定程序形成投标计划，经过授权人批准后实施。6.3.6 组织应根据招标和竞争需求编制包括下列内容的投标文件：1 响应招标要求的各项商务规定；2 有竞争力的技术措施和管理方案；3 有竞争力的报价。6.3.7 组织应保证投标文件符合发包方及相关要求，经过评审后投标，并保存投标文件评审的相关记录。评审应包括下列内容：1 商务标满足招标要求的程度；2 技术标和实施方案的竞争力；3 投标报价的经济合理性；4 投标风险的分析与应对。6.3.8 组织应依法与发包方或其代表有效沟通，分析投标过程的变更信息，形成必要记录。▲ 条文说明6.3.8 投标的有关记录需能为证实项目投标过程符合要求提供必要的追溯和依据。需保存的记录一般有：对招标文件和工程合同条款的分析记录、沟通记录、投标文件及其审核批准记录、投标过程中的各类有关会议纪要、函件等。6.3.9 组织应识别和评价投标过程风险，并采取相关措施以确保实现投标目标要求。6.3.10 中标后，组织应根据相关规定办理有关手续。▲ 条文说明6.3.10 项目中标以发包方发出中标通知书为标志。

　　7.1.1 组织应建立项目合同管理制度，明确合同管理责任，设立专门机构或人员负责合同管理工作。▲ 条文说明7.1.1 建设工程项目实施过程中涉及的合同种类很多，包括建设工程合同、买卖合同、租赁合同、承揽合同、运输合同、借款合同、技术合同等。因此，项目合同管理应当包括对前述相关合同的管理。其中，建设工程合同管理应包括对依法签订的勘察、设计、施工、监理等承包合同及分包合同的管理。7.1.2 组织应配备符合要求的项目合同管理人员，实施合同的策划和编制活动，规范项目合同管理的实施程序和控制要求，确保合同订立和履行过程的合规性。▲ 条文说明7.1.2 合同策划与编制通常由组织授权，项目管理机构负责具体实施。合同策划与编制一般同步进行。合同策划需考虑的主要问题有：项目需分解成几个独立合同及每个合同的工程范围；采用何种委托和承包方式；合同的种类、形式和条件；合同重要条款的确定；各个合同的内容、组织、技术、时间上的协调。7.1.3 项目合同管理应遵循下列程序：1 合同评审；2 合同订立；3 合同实施计划；4 合同实施控制；5 合同管理总结。▲ 条文说明7.1.3 合同管理应是全过程管理，包括合同订立、履行、变更、索赔、终止、争议解决以及控制和综合评价等内容，还应包括有关合同知识产权的合法使用。合同管理需遵守《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其相关的国务院行政法规、部门规章、行业规范等的强制性规定，维护建筑市场秩序和合同当事人的合法权益，保证合同履行。7.1.4 严禁通过违法发包、转包、违法分包、挂靠方式订立和实施建设工程合同。▲ 条文说明7.1.4 住房和城乡建设部制定的《建设工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法(试行)》对违法发包、转包、违法分包、挂靠等违法行为的定义、认定情形及其行政处罚和行政惯例措施都作了详细规定。

　　7.2.1 合同订立前，组织应进行合同评审，完成对合同条件的审查、认定和评估工作。以招标方式订立合同时，组织应对招标文件和投标文件进行审查、认定和评估。▲ 条文说明7.2.1 合同订立有招标发包和直接发包两种方式，其需要评审的合同文件有所不同。需要评审的合同文件一般包括：招标文件及工程量清单、招标答疑、投标文件及组价依据、拟定合同主要条款、谈判纪要、工程项目立项审批文件等。7.2.2 合同评审应包括下列内容：1 合法性、合规性评审；2 合理性、可行性评审；3 合同严密性、完整性评审；4 与产品或过程有关要求的评审；5 合同风险评估。▲ 条文说明7.2.2 合同评审需实现以下目的：1 保证合同条款不违反法律、行政法规、地方性法规的强制性规定，不违反国家标准、行业标准、地方标准的强制性条文。2 保证合同权利和义务公平合理，不存在对合同条款的重大误解，不存在合同履行障碍。3 保证与合同履行紧密关联的合同条件、技术标准、施工图纸、材料设备、施工工艺、外部环境条件、自身履约能力等条件满足合同履行要求。4 保证合同内容没有缺项漏项，合同条款没有文字歧义、数据不全、条款冲突等情形威廉希尔官方网站，合同组成文件之间没有矛盾。通过招标投标方式订立合同的，合同内容还应当符合招标文件和中标人的投标文件的实质性要求和条件。5 保证合同履行过程中可能出现的经营风险、法律风险处于可以接受的水平。7.2.3 合同内容涉及专利、专有技术或者著作权等知识产权时，应对其使用权的合法性进行审查。7.2.4 合同评审中发现的问题，应以书面形式提出，要求予以澄清或调整。▲ 条文说明7.2.4 对合同文件及合同条件有异议时，需以书面形式提出。对于双方不能协商达成一致的合同条款，可提请行业主管部门协调或者合同约定的争议解决机构处理。7.2.5 组织应根据需要进行合同谈判，细化、完善、补充、修改或另行约定合同条款和内容。

　　7.3.1 组织应依据合同评审和谈判结果，按程序和规定订立合同。▲ 条文说明7.3.1 不得采取口头形式订立建设工程合同。7.3.2 合同订立应符合下列规定：1 合同订立应是组织的线 合同订立应采用书面形式，并符合相关资质管理与许可管理的规定；3 合同应由当事方的法定代表人或其授权的委托代理人签字或盖章；合同主体是法人或者其他组织时，应加盖单位印章；4 法律、行政法规规定需办理批准、登记手续后合同生效时，应依照规定办理；5 合同订立后应在规定期限内办理备案手续。▲ 条文说明7.3.2 不得采取欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思情况下订立合同；审慎出具加盖单位公章的空白合同文件；不履行未生效、未依法备案的合同。

　　1 合同实施总体安排；2 合同分解与分包策划；3 合同实施保证体系的建立。▲ 条文说明7.4.1 合同实施计划是保证合同履行的重要手段。合同实施计划需由组织的有关部门和专业人员编制，并经管理层批准。实施计划应包括对分包合同的管理。7.4.2 合同实施保证体系应与其他管理体系协调一致。组织应建立合同文件沟通方式、编码系统和文档系统。▲ 条文说明7.4.2 合同实施保证体系是全部管理体系的一部分，是为了实现合同目标而需要的组织结构、职责、程序和资源等组成的有机整体。合同实施保证体系与其他管理体系存在密切联系，协调合同管理体系与其他体系的关系是一个重要问题。7.4.3 承包人应对其承接的合同作总体协调安排。承包人自行完成的工作及分包合同的内容，应在质量、资金、进度、管理架构、争议解决方式方面符合总包合同的要求。7.4.4 分包合同实施应符合法律法规和组织有关合同管理制度的要求。

　　▲ 条文说明7.5.1 全面履行合同的关键是承担建设工程项目建设的建设单位项目负责人、勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人、施工单位项目经理、监理单位总监理工程师等建设工程五方责任主体项目负责人。这些人员需按照合同赋予的责任，认真落实合同的各项要求。7.5.2 合同实施控制的日常工作应包括下列内容：1 合同交底；2 合同跟踪与诊断；3 合同完善与补充；4 信息反馈与协调；5 其他应自主完成的合同管理工作。▲ 条文说明7.5.2 合同实施控制包括自合同签订起至合同终止的全部合同管理内容。合同实施控制的日常工作，是指日常性的、项目管理机构能够自主完成的合同管理工作。对于合同变更及合同索赔等工作，往往不是项目管理机构自己单方面能够完成的，需要组织通过协商、调解、诉讼或仲裁等方式来实现。7.5.3 合同实施前，组织的相关部门和合同谈判人员应对项目管理机构进行合同交底。合同交底应包括下列内容：1 合同的主要内容；2 合同订立过程中的特殊问题及合同待定问题；3 合同实施计划及责任分配；4 合同实施的主要风险；5 其他应进行交底的合同事项。▲ 条文说明7.5.3 合同交底需由组织的相关部门及合同谈判人员负责进行。相关部门及合同谈判人员进行合同交底，既是向项目管理机构作合同文件解析，也是合同管理职责移交的一个重要环节。合同交底可以书面、电子数据、视听资料和口头形式实施，书面交底的应签署确认书。7.5.4 项目管理机构应在合同实施过程定期进行合同跟踪和诊断。合同跟踪和诊断应符合下列要求：1 对合同实施信息进行全面收集、分类处理，查找合同实施中的偏差；2 定期对合同实施中出现的偏差进行定性、定量分析，通报合同实施情况及存在的问题。▲ 条文说明7.5.4 合同实施控制特别强调管理层和有关部门的作用，管理层和有关部门需在合同跟踪和诊断方面对项目管理机构进行监督、指导和协调，协助项目管理机构做好合同实施工作。合同跟踪和诊断需要注意以下问题：1 将合同实施情况与合同实施计划进行对比分析，找出其中的偏差；2 对合同实施中的偏差分析，应当包括原因分析、责任分析以及实施趋势预测。7.5.5 项目管理机构应根据合同实施偏差结果制定合同纠偏措施或方案，经授权人批准后实施。实施需要其他相关方配合时，项目管理机构应事先征得各相关方的认同，并在实施中协调一致。▲ 条文说明7.5.5 重大的纠偏措施或方案，应按照本规范7.2节项目合同评审程序进行评审。纠偏措施或方案可以分为：1 组织措施，包括调整和增加人力投入、调整工作流程和工作计划；2 技术措施，包括变更技术方案、采用高效的施工方案和施工机具；3 经济措施，包括增加资金投入、采取经济激励措施；4 合同措施，包括变更合同内容、签订补充协议、采取索赔手段。7.5.6 项目管理机构应按规定实施合同变更的管理工作，将变更文件和要求传递至相关人员。合同变更应当符合下列条件：1 变更的内容应符合合同约定或者法律法规规定。变更超过原设计标准或者批准规模时，应由组织按照规定程序办理变更审批手续。2 变更或变更异议的提出，应符合合同约定或者法律法规规定的程序和期限。3 变更应经组织或其授权人员签字或盖章后实施。4 变更对合同价格及工期有影响时，相应调整合同价格和工期。▲ 条文说明7.5.6 合同变更管理包括变更依据、变更范围、变更程序、变更措施的制定和实施，以及对变更的检查和信息反馈工作。7.5.7 项目管理机构应控制和管理合同中止行为。合同中止应按照下列方式处理：1 合同中止履行前，应以书面形式通知对方并说明理由。因对方违约导致合同中止履行时，在对方提供适当担保时应恢复履行；中止履行后，对方在合理期限内未恢复履行能力并且未提供相应担保时，应报请组织决定是否解除合同。2 合同中止或恢复履行，如依法需要向有关行政主管机关报告或履行核验手续，应在规定的期限内履行相关手续。3 合同中止后不再恢复履行时，应根据合同约定或法律规定解除合同。▲ 条文说明7.5.7 合同中止应根据合同约定或者法律规定实施。因对方违约导致合同中止的，应追究其违约方责任；因不可抗力导致合同中止的，需按照合同约定或者法律规定签订部分或者全部免除责任协议，涉及合同内容变更的，应订立补充合同。7.5.8 项目管理机构应按照规定实施合同索赔的管理工作。索赔应符合下列条件：1 索赔应依据合同约定提出。合同没有约定或者约定不明时，按照法律法规规定提出。2 索赔应全面、完整地收集和整理索赔资料。3 索赔意向通知及索赔报告应按照约定或法定的程序和期限提出。4 索赔报告应说明索赔理由，提出索赔金额及工期。▲ 条文说明7.5.8 索赔依据、索赔证据、索赔程序之间具有内在的关联性，是合同索赔成立不可或缺的三个重要条件。其中：1 索赔证据包括当事人陈述、书证、物证、视听资料、电子数据、证人证言、鉴定意见、勘验笔录等证据形式。经查证属实的证据才能作为认定事实的依据。2 在合同约定或者法律规定的期限内提出索赔文件、完成审查或者签认索赔文件，是索赔得以确认的重要保证。7.5.9 合同实施过程中产生争议时，应按下列方式解决：1 双方通过协商达成一致；2 请求第三方调解；3 按照合同约定申请仲裁或向人民法院起诉。▲ 条文说明7.5.9 解决合同争议应注意以下合同约定的情形：1 合同当事人不能协商达成一致，但合同约定由总监理工程师依据职权作出确定时，由总监理工程师按照合同约定审慎做出公正的确定。合同当事人对总监理工程师的确定没有异议的，按照总监理工程师的确定执行。2 任何一方当事人对总监理工程师的确定有异议时，需要在约定的期限内提出，并按照合同约定的争议解决机制处理。3 当事人在合同中约定采取争议评审方式解决争议时，需先行启动争议评审程序解决争议；任何一方当事人不接受争议评审小组决定或不履行争议评审小组决定时，才可以选择采用其他争议解决方式。

　　▲ 条文说明7.6.1 合同终止，既有合同履行完毕的正常终止情形，也有合同解除等非正常终止情形。因此合同总结报告编写的侧重点应有所不同。7.6.2 合同总结报告应包括下列内容：1 合同订立情况评价；2 合同履行情况评价；3 合同管理工作评价；4 对本项目有重大影响的合同条款评价；5 其他经验和教训。▲ 条文说明7.6.2 项目合同总结报告的重点内容是相关的经验教训。由于合同的重要性和复杂性，对于合同履行过程中的经验教训的总结就更为重要，组织管理层需抓好合同的综合评价工作，将项目个体的经验教训变成组织的财富。7.6.3 组织应根据合同总结报告确定项目合同管理改进需求，制定改进措施，完善合同管理制度，并按照规定保存合同总结报告。

　　▲ 条文说明8.1.1 项目设计与技术管理由组织在其相应管理制度中详细规定。1 项目设计及技术管理是在遵守国家相关法规的基础上，项目管理机构对项目全过程或部分过程实施的设计及技术工作进行控制，为项目的设计过程、施工组织、后期运营进行系统筹划和保障的行为。2 项目设计与技术管理需自项目立项开始至项目运营阶段止，贯穿项目实施全过程。项目设计与技术管理应贯彻执行国家法律法规和标准规范。3 项目设计及技术管理需根据项目目标管理原则，综合考虑投资、质量、进度、安全等指标而制定。8.1.2 项目管理机构应按照项目管理策划结果，进行目标分解，编制项目设计与技术管理计划，经批准后组织落实。▲ 条文说明8.1.2 组织确定的设计与技术管理计划应包括：为了实现设计与技术目标而规定的组织结构、职责、程序、方法和资源等的具体安排。设计与技术管理计划需采用现代化的设计与管理技术提高设计质量，重视低碳、环保、可再生等绿色建筑技术在项目设计中的应用，注重新技术、新材料、新工艺、新产品的应用与推广。组织需进行技术管理策划，制定技术管理目标，建立项目技术管理程序，明确技术管理方法。8.1.3 项目管理机构应根据项目实施过程中不同阶段目标的实现情况，对项目设计与技术管理工作进行动态调整，并对项目设计与技术管理的过程和效果进行分层次、分类别的评价。▲ 条文说明8.1.3 各层次、类别的评价标准：1 需贯彻国家和有关行业部门的相关规定或要求，或国内外同类服务达到的工作水平。标准要明确具体，尽可能提出定量标准，不能定量的要有明确的定性的要求。2 相关评价结果(含各层次的评定结果和最终的评定总结果)可通过加权评分评定法产生。3 相关评价结果可作为项目管理机构业绩评定的依据，也可作为其向建设单位申请管理报酬尾款的依据。8.1.4 项目管理机构应根据项目设计的需求合理安排勘察工作，明确勘察管理目标和流程，规定相关勘察工作职责。▲ 条文说明8.1.4 勘察与设计工作关系密切，勘察成果是保证设计水平的重要条件。一般情况下，勘察可与设计工作集成实施。

　　1 项目方案设计；2 项目初步设计；3 项目施工图设计；4 项目施工；5 项目竣工验收与竣工图；6 项目后评价。▲ 条文说明8.2.1 项目设计阶段划分是依据建设行业的基本规律确定的。其中项目方案设计阶段也称为设计准备(项目可行性研究)阶段，初步设计与施工图设计可称为工程设计与计划阶段。8.2.2 组织应依据项目需求和相关规定组建或管理设计团队，明确设计策划，实施项目设计、验证、评审和确认活动，或组织设计单位编写设计报审文件，并审查设计人提交的设计成果，提出设计评估报告。8.2.3 项目方案设计阶段，项目管理机构应配合建设单位明确设计范围、划分设计界面、设计招标工作，确定项目设计方案，做出投资估算，完成项目方案设计任务。▲ 条文说明8.2.3 项目方案设计阶段，项目管理机构需具体进行以下工作：1 根据建设单位确定的项目定位、投资规模等，组织进行项目概念设计方案比选或招标，并组织对概念设计方案进行优化。2 组织设计单位完成项目设计范围、主要设计参数及指标、使用功能的方案设计，并组织设计方案审查和报批。3 根据建设单位需求，组织编制详细的设计任务书，明确涉及范围、设计标准与功能等要求。根据设计任务书内容，协助建设单位进行设计招标工作，完成项目设计方案的比选，确定设计承包人，起草设计合同，组织合同谈判直至合同签订。4 按照确定的设计方案，针对项目设计内容和参数，编制整体项目设计管理规划，初步划分各设计承包人或部门(包括专业设计方)工作界面和分类，制定相应管理工作制度。5 与设计单位或部门建立有效的沟通渠道，保证设计相关信息及时、准确地确认和传递。8.2.4 项目初步设计阶段，项目管理机构应完成项目初步设计任务，做出设计概算，或对委托的设计承包人初步设计内容实施评审工作，并提出勘察工作需求，完成地勘报告申报管理工作。▲ 条文说明8.2.4 项目初步设计阶段，项目管理机构需进行以下工作：1 根据立项批复文件及项目建设规划条件，组织落实项目主要设计参数与项目使用功能的实现，达到相应设计深度，确保项目设计符合规划要求，并根据建设单位需求组织对项目初步设计进行优化；2 实施或协助建设单位完成勘察单位的招标工作，根据初步设计内容与规范要求，监督指导勘察单位或部门完成项目的初勘与详勘工作，审查勘察单位或部门提交的地勘报告，并负责地勘报告的申报管理工作。8.2.5 项目施工图设计阶段，项目管理机构应根据初步设计要求，组织完成施工图设计或审查工作，确定施工图预算，并建立设计文件收发管理制度和流程。▲ 条文说明8.2.5 项目施工图设计阶段，项目管理机构需进行以下工作：1 实施项目设计进度、设计质量管理工作，开展限额设计；2 组织协调外部配套报建与设计接口及各独立设计承包人间的设计界面衔接和接口吻合，对设计成果进行初步设计审查；3 组织委托施工图审查工作，并组织设计承包人或部门按照审查意见修改完善设计文件；4 制定设计文件(图纸)收发管理制度和流程，确保设计图纸的及时性、有效性，宜将设计文件(图纸)的原件和电子版分别标识并保存，防止丢失或损毁。8.2.6 项目施工阶段，项目管理机构应编制施工组织设计，组织设计交底、设计变更控制和深化设计，根据施工需求组织或实施设计优化工作，组织关键施工部位的设计验收管理工作。▲ 条文说明8.2.6 项目施工阶段，项目管理机构需进行以下工作：1 组织设计承包人或部门对施工单位或部门进行详细的设计交底工作，督促施工承包人、监理人或部门实施图纸自审与会审工作，并确保施工阶段项目相关方对于设计问题沟通的及时、顺畅；2 按照合同约定进行项目设计变更管理与控制工作；3 组织施工承包人或部门实施项目深化设计(施工详图设计)工作，编制深化设计实施计划与深化设计审批流程；4 组织项目设计负责人及相关设计人员参加项目关键部位及分部工程验收工作。8.2.7 项目竣工验收与竣工图阶段，项目管理机构应组织项目设计负责人参与项目竣工验收工作，并按照约定实施或组织设计承包人对设计文件进行整理归档，编制竣工决算，完成竣工图的编制、归档、移交工作。8.2.8 项目后评价阶段，项目管理机构应实施或组织设计承包人针对项目决策至项目竣工后运营阶段设计工作进行总结，对设计管理绩效开展后评价工作。

　　1 技术规格书；2 技术管理规划；3 施工组织设计、施工措施、施工技术方案；4 采购计划。▲ 条文说明8.3.1 项目技术管理措施主要是通过技术文件体现的，重要的技术文件需要由政府主管部门进行审批。各阶段需要报政府主要审批技术文件如表2所示：表2 各阶段需报政府审批的主要技术文件

　　1 组织设计单位应在各设计阶段申报相应技术审批文件，通过审查并取得政府许可；2 应策划设计与采购、施工、运营和各专业技术接口关系，并明确技术变更或洽商程序。8.3.3 技术规格书作为发包方的技术要求，应是施工承包人编制施工组织设计、施工措施、施工技术方案的基本依据。技术规格书应包括下列内容：1 分部、分项工程实施所依据标准；2 工程的质量保证措施；3 工程实施所需要提交的资料；4 现场小样制作、产品送样与现场抽样检查复试；5 工程所涉及材料、设备的具体规格、型号与性能要求，以及特种设备的供货商信息；6 各工序标准、施工工艺与施工方法；7 分部、分项工程质量检查验收标准。▲ 条文说明8.3.3 技术规格书一般是招标文件的附件(也可以与其他招标文件合并)，是发包方提出的技术要求，在签订合同时候，也常直接作为合同的附件，其作用类似于技术协议，一般情况下，与招标文件或合同的其他条款具有同等法律效力。8.3.4 技术管理规划应是承包人根据招标文件要求和自身能力编制的、拟采用的各种技术和管理措施，以满足发包人的招标要求。项目技术管理规划应明确下列内容：1 技术管理目标与工作要求；2 技术管理体系与职责；3 技术管理实施的保障措施；4 技术交底要求，图纸自审、会审，施工组织设计与施工方案，专项施工技术，新技术的推广与应用，技术管理考核制度；5 各类方案、技术措施报审流程；6 根据项目内容与项目进度需求，拟编制技术文件、技术方案、技术措施计划及责任人；7 新技术、新材料、新工艺、新产品的应用计划；8 对设计变更及工程洽商实施技术管理制度；9 各项技术文件、技术方案、技术措施的资料管理与归档。▲ 条文说明8.3.4 技术管理规划属于投标文件，与施工组织设计一样，一般都是投标文件的附件。一些项目在合同签订后，承包人还需要提交细化的技术管理规划与施工组织设计(或是两者合并)供发包方批准，并作为合同实施的主要文件。8.3.5 项目管理机构应根据施工过程需求，按照下列要求编制项目技术规格书和项目技术管理规划：1 对技术规格书、技术管理规划应实施技术经济分析，按照方案严谨、样板先行原则进行策划，必要情况下进行多方案比选以确定最优方案；2 技术规格书、技术管理规划编制完成并经相关方批准后，由项目管理机构组织实施。▲ 条文说明8.3.5 技术规格书、技术管理规划或施工组织设计、专项技术措施方案，系统地规范了项目成果在交付时点的状态，以及如何达到这个状态的必要保证措施，在项目管理的质量、成本、安全和进度管理等关键内容发挥着重要的作用。8.3.6 项目技术规格书、技术管理规划的实施过程应符合下列要求：1 识别实施方案需求，制定相关实施方案。2 确保实施方案充分、适宜，并得到有效落实。必要时，应组织进行评审和验证。3 评估工程变更对实施方案的影响，采取相应的变更控制。4 检查实施方案的执行情况，明确相关改进措施。▲ 条文说明8.3.6 实施方案是指专门用于技术应用活动的实施方法、风险防范、具体安排等，可包括具体的信息沟通计划、技术培训方案、技术保证措施或详细技术交底等内容，书面或口头形式均可。8.3.7 对新技术、新材料、新工艺、新产品的应用，项目管理机构应监督施工承包人实施方案的落实工作，根据情况指导相关培训工作。8.3.8 依据项目技术管理措施，项目管理机构应组织项目技术应用结果的验收活动，控制各种变更风险，确保施工过程技术管理满足规定要求。8.3.9 项目管理机构应对技术管理过程的资源投入情况、进度情况、质量控制情况进行记录与统计。实施过程完成后，组织应根据统计情况进行实施效果分析，对项目技术管理措施进行改进提升。8.3.10 项目管理机构应按照工程进度收集、整理项目实施过程中的各类技术资料，按类存放，完整归档。

　　▲ 条文说明9.1.1 进度管理制度包括进度管理内容、程序、进度管理的部门和岗位职责及工作具体要求。9.1.2 项目进度管理应遵循下列程序：1 编制进度计划；2 进度计划交底，落实管理责任；3 实施进度计划；4 进行进度控制和变更管理。▲ 条文说明9.1.2 项目进度计划分别由不同的项目管理组织，如建设单位、施工单位、勘察设计单位、监理单位等编制，其内部相关成员均需承担相应进度管理责任。

　　1 合同文件和相关要求；2 项目管理规划文件；3 资源条件、内部与外部约束条件。9.2.2 组织应提出项目控制性进度计划。项目管理机构应根据组织的控制性进度计划，编制项目的作业性进度计划。▲ 条文说明9.2.2 控制性进度计划可包括以下种类：1 项目总进度计划；2 分阶段进度计划；3 子项目进度计划和单体进度计划；4 年(季)度计划。作业性进度计划可包括下列种类：1 分部分项工程进度计划；2 月(周)进度计划。9.2.3 各类进度计划应包括下列内容：1 编制说明；2 进度安排；3 资源需求计划；4 进度保证措施。9.2.4 编制进度计划应遵循下列步骤：1 确定进度计划目标；2 进行工作结构分解与工作活动定义；3 确定工作之间的顺序关系；4 估算各项工作投入的资源；5 估算工作的持续时间；6 编制进度图(表)；7 编制资源需求计划；8 审批并发布。9.2.5 编制进度计划应根据需要选用下列方法：1 里程碑表；2 工作量表；3 横道计划；4 网络计划。▲ 条文说明9.2.5 选择编制进度计划的相关方法时，还需考虑：1 作业性进度计划应优先采用网络计划方法；2 宜借助项目管理软件编制进度计划，并跟踪控制。9.2.6 项目进度计划应按有关规定经批准后实施。9.2.7 项目进度计划实施前，应由负责人向执行者交底、落实进度责任；进度计划执行者应制定实施计划的措施。

　　1 熟悉进度计划的目标、顺序、步骤、数量、时间和技术要求；2 实施跟踪检查，进行数据记录与统计；3 将实际数据与计划目标对照，分析计划执行情况；4 采取纠偏措施，确保各项计划目标实现。9.3.2 对勘察、设计、施工、试运行的协调管理，项目管理机构应确保进度工作界面的合理衔。