威廉希尔九种常见的企业“成长引擎”

发布时间：2023-08-29 08:09:43 丨 浏览次数：

　　威廉希尔官方网站企业是复杂的、独一无二的，内在变量很多且相互影响，并且随着时间而动态变化，其“成长引擎”也是多种多样、复杂多变的。因此，在管理咨询实践中，我主张通过赋能，让企业高管团队掌握系统思考的方法与工具，并在合格的引导师的带领下，通过企业高层管理团队的集体研讨，找出企业独特的“成长引擎”以及潜在的“成长上限”。在我看来，无论对于战略规划，还是对于日常的经营与管理，这都是非常有价值的。

　　当然，在纷繁复杂的事物背后，往往隐藏着一般规律。根据我的研究，在企业中，常见或通用的“成长引擎”包括如下九种。

　　如上所述，企业的可持续成长必定来自客户的增多。为此，企业可以通过可持续的主动营销投入来启动“成长引擎”。

　　在一些面向普通消费者的行业中，我们很容易发现一个由营销引发成长的模式：在产品投放市场之初，通过密集的营销活动（比如广告投放、促销等），快速形成品牌知名度和市场切入，从而带来销售量的增长，为企业带来了更多的收入和利润，使企业可以进一步加大营销投入，如广告投放、招募和培训促销人员等，再次引发收入增长……这就是一个简单的“成长引擎”（见图1）。

　　需要注意的是，营销投入会增加企业的成本与费用，从而降低利润。要让这种策略可持续，需要确保：获取一位新客户的成本比他带来的收入低。这样的话，超出的部分就是利润，企业可以用它来获取更多的客户。如果营销投入效果不佳，由此导致的用户增加的效益低于相应的成本与费用，最终将“入不敷出”，企业很难长期坚持。

　　因此，由企业主动进行的营销投入需要注意平衡其投入与产出。当然，影响营销效果的因素很多，也要系统地对它们进行分析与把控。

　　当一款好产品积累了一定数量的用户之后，很快销售量就会增加，甚至无须企业主动进行大规模的营销推广，因为现有的满意用户会主动向他人推荐，“口口相传”，一传十，十传百……这就是“口碑效应”，为企业带来了更大的销售量，进一步更大、更广地传播口碑……这是一个最简单的“成长引擎”（见图2）。

　　②影响力大，尤其是社交网络：自媒体与社群让人际影响突破了时空局限，无论是影响范围，还是传播速度，都得到了空前的拓展，重要性与日俱增；

　　③成本更低，在绝大多数情况下，客户推荐都是免费的，无须企业支付费用或成本极低。

　　口碑效应其实是一把“双刃剑”。如果客户满意，他们会进行积极的推荐；如果不满意，他们也会到处散播对你的抱怨，说你的坏话威廉希尔。

　　同时，口碑效应的启动有赖于客户的主观感受，客户是否感到满意，是否向他人推荐，取决于他们自己。因此，对于“口碑”，企业只能施加影响，不可直接控制。前几年，在一些互联网公司中流行的“粉丝经营”，从本质上讲，就是致力于让客户满意，把客户发展成为“粉丝”，并让客户推荐其产品或服务，从而引发“口碑效应”。

　　对于某些产品或服务来说，经过策划和运作，可以利用公众媒体或人际社交网络，让营销信息像病毒一样快速传播和扩散，在很短时间内覆盖大量受众。这是一种常见的网络营销方法，也是口碑营销的一种特殊形式，被称为“病毒式营销”（viral marketing）。

　　病毒式营销引发的成长是显而易见的，越多人参与传播，扩散或到达的人就越多，从而引发更大的传播。其速度取决于“病毒系数”，也就是说每个注册用户将带来多少个新用户。这个系数越高，产品的传播就越快。病毒系数低于0.1，增长就是不可持续的。设想一下：每100个用户，会带来10个新用户。这10个新用户只能再带来1个新用户，循环到此就截止了。相反，如果病毒系数大于1.0，就会呈现指数级增长。所以，依靠病毒式成长引擎的公司，要想持续成长，必须关注病毒系数，想方设法提高病毒系数。

　　许多病毒式产品往往是免费的，并不直接向用户收费，而是依靠广告或增值服务（freemium）等商业模式间接获取收入。

　　在经济与商业领域，有一个广为人知的网络效应（network effect），它也被称为“网络外部性”或“需求侧规模经济”，指的是一种商品或一项服务的用户越多，该种商品或服务对使用它们的其他用户的价值越大。

　　网络效应的本质是一个增强回路，对于处于“第一位”的玩家而言，一旦开启增长，随着时间的流逝，就会呈现越来越好的“良性循环”，只要它不犯严重的错误，或者竞争对手没有强有力的颠覆性技术，它就会稳坐“头把交椅”；对于“第二名”来说，日子就没有那么好过了，如果自己没有特别的功能吸引或留住用户，现有用户就有可能被“第一名”吸引过去，而且用户数量越少，该产品或服务对用户的价值就越低，从而更难以吸引用户，甚至陷入一个越来越差的“恶性循环”之中。

　　网络效应是威力特别强大的系统内生力量。只要不出现大的失误，赢家就会占有强大的先发优势，让后来者很难超越。举例来说，现在Facebook是美国社交媒体领域的领先者，成年人使用率就达69%，除了视频分享平台YouTube使用率能与其并驾齐驱之外，其他社交平台使用率都远远落在后边。同样，在国内，微信一家独大，阿里先后推出的往来和钉钉以及其他社交媒体软件都难以撼动其统治地位。因此，你要么启动并维持有利于自己的增强回路，要么避开你竞争对手挥舞的这一“利器”。

　　2003年5月5日，专业人员社交网站LinkedIn正式上线，第一周之后，注册用户接近12500人。据公司网站披露，一开始用户增长很慢，有时候几天只有二十几人注册。

　　然而，四个月之后，注册用户已经达到5万人，它还获得红杉资本470万美元的风险投资。

　　2011年，公司IPO，估值近180亿美元，注册用户超过2.25亿人，覆盖200多个国家和地区。

　　注：因2016年涉及并购，财务核算周期变更，2016～2017年的数据可能不准确，仅供参考。

　　综合各方面的资料，我们可以发现，驱动LinkedIn成长的动力来自多个方面，包括但不限于以下几个方面。

　　“联系人导入”的概念现在已经很常见了，但在2004年，这是非常新颖的创新性做法。LinkedIn开发了Outlook联系人上传插件，可以让用户很方便地向其电子邮件Outlook上的联系人群发消息，邀请对方注册。

　　据估计，一个人可能引起5～10个人注册，由此产生了大量的新用户。据统计，多达7％的用户上传了他们的通讯录，发送的邀请数量增加了超过30％。

　　LinkedIn最早的理念是人际交流的六度理论，而且定位于专业人士，使其可以展示个人的真实资料、专业实力，并维护基于互联网的社交网络。

　　这些让每个用户找到了展示个人专业形象与品牌的机会，也使他们有动力去传播LinkedIn。事实上，人们常用“LinkedIn效应”来表达这样一个理念：建立良好的在线社交网络，对于我们在职业生涯中取得成功至关重要。LinkedIn也成为人们寻找工作、员工或合作伙伴的重要渠道。

　　由于LinkedIn定位于专业人才社交，而社交的天然属性就是“网络效应”，也就是说，参与的用户越多，网络的价值越大。这也是病毒营销能够施展的基础。

　　同时，由于LinkedIn的用户更多是专业人才，它也成为专业出版平台，每一位用户会自发地创作或发布一些内容（UGC），而这些内容又对其他用户产生了吸引力。可以说，用户越多，内容就越多，对用户的吸引力越大，用户就越多。

　　2011年，LinkedIn推出了“LinkedIn今日”模式，不让用户陷入UGC的洪水或垃圾信息之中。同时，该服务还允许用户订阅、分享和评论。

　　2012年10月，LinkedIn推出了“思想领袖”（Influencer）计划，选择一些名人、思想领袖，直接在LinkedIn上与关注用户分享内容威廉希尔，如杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等。

　　更重要的是，这一计划不仅对LinkedIn有利，对于这些名人本身也是有好处的，这可以扩大他们的影响，并为其带来巨大的流量和相应的收入。因此，他们愿意花时间为网站创建内容。这形成了相互促进的良性循环。

　　因为每个人都有职业发展的需求，LinkedIn网络上聚焦了各行各业的专业人才，其真实资料与展示的实力，对于有招聘需求的单位来说有巨大的价值；同样，这对于LinkedIn用户也有现实意义，他们可以参与各种社群，了解行业动态以及职业发展机会，由此形成了良性发展的循环。

　　面对移动互联网的普及，LinkedIn以优秀的产品设计，为用户提供了无缝的移动体验，让用户可以通过智能手机，随时随地、全天候地进行有意义的联系。

　　LinkedIn不完全依赖广告收入，注册用户可以免费使用网站最基本的功能，如创建个人资料，通过站内短信与联系人联系，LinkedIn也推出了高级收费功能“LinkedIn Premium”，可以为企业、招聘人员、求职者和销售人员提供增强功能和高级功能，如通过站内信（InMail）功能进行消息传递与网络之外的人员联系，访问用户的完整个人资料，获得简历的优先推荐、专门的工作流和搜索功能等。最基本的“LinkedIn Premium”方案按月收费，为LinkedIn的发展提供了坚实的财务基础。

　　同年5月，LinkedIn以1.11亿美元收购了SlideShare，这是一个共享专业内容（如演示文稿和商业文档）的平台；

　　这些都拓展了LinkedIn的疆域，增强了用户的黏性，使LinkedIn不仅仅是一个找工作或招聘的网站。

　　事实上，除了上述三次收购，自2010年开始，LinkedIn还进行了十余次收购，包括开展工作匹配业务的提供网络应用服务的Bizo、在线教育服务商等，收购成为公司快速发展的重要手段。

　　另外一种常见的“成长引擎”是研发驱动的成长：企业加大研发投入力度，设计出更高质量、功能更受欢迎的产品，从而带来更多的销售量，为企业产生更多的收入和利润，从而使得企业进一步加大研发投入，进一步提高产品竞争力……如图5所示。

　　比如，苹果iPhone手机设计新颖，深受一些消费者的喜欢，并因为他们的使用与推荐引起了更多人的注意和购买，形成了一些忠实的“粉丝”。同时，苹果也在研发领域投入了巨资，不断推出新产品。

　　“活儿是人干出来的”，因此提高员工能力是促进业务绩效提升的基本途径之一。为此，一些企业非常重视培训，利用各种时间和机会对员工进行培训，逐渐提高了员工的能力，使销售量增加，带来了良好的收入和利润威廉希尔。

　　这使企业可以进一步加大培训投入，让企业走向良性循环的成长之路（见图6）。这也是一种常见的“成长引擎”。

　　近年来，一些优秀的公司，如谷歌、奈飞、亚马逊等，之所以能够快速成长，部分原因在于它们大力招聘优秀的员工，在公司内部建立平等、民主、宽松的环境，让这些优秀的人才自由组合、自主管理，促进知识与创意的高效流动。从某种程度上看，这也是“人才驱动”这一“成长引擎”的具体体现。

　　现代企业运作已经离不开信息技术（information technology，IT）。事实上，善用IT也可以成为组织的“成长引擎”。

　　连年在美国《财富》杂志世界500强企业排行榜中高居榜首的沃尔玛之所以能够取胜，在很大程度上源于其采取的“天天平价”等经营策略。

　　与此同时，沃尔玛非常善于分析“数据中蕴含的财富”，并把这些分析结果运用到企业经营中，展现出高度的“商业智能”，“尿布与啤酒”这一小故事非常具有代表性。

　　有一天，沃尔玛一家分店的某个数据分析员意外地发现：每逢周五，尿布和啤酒的销量便增加不少。虽然这两种商品似乎“风马牛不相及”，但这名细心的分析员并未对这个发现一笑了之，而是在周五进行现场观察。他终于发现了一个秘密：原来，这些购买尿布的青年，假日会狂欢玩乐，没时间买孩子用的东西，于是每到周五下班前后，他们就会一次买齐孩子周末和下一周使用的尿布以及聚会时豪饮的啤酒。因此，沃尔玛及时调整了商店里的货品摆放位置，把啤酒搭着尿布卖，结果销售量增加了十几倍。

　　从这则小故事可以看出，在企业经营中蕴含着很多“诀窍”，如果企业能够将这些散落在日常经营运作交易所产生的原始数据中的信息提取出来，并善加利用，这些“数据”就能变成现实的“财富”。

　　要达到这种境界，则要求企业中的每个员工都打开“接受信息的天线”，随时保持开放、敏锐的心态，观察内外部各种变化，并及时归纳、分析，将这种有意义的信息、知识运用到企业经营运作之中。这不仅是“组织学习力”在商业经营中的真实体现，也可能是沃尔玛连续多年“称雄”的真正秘诀之所在。

　　从该案例可知，沃尔玛的成长实际上与信息化建设、IT能力提升紧密相关，如图7所示。

　　在图7中，R1表示的增强回路，反映的是通过提升IT能力改善运营效率、降低运营成本，使沃尔玛在保持低价的同时赢得利润；R2表示的增强回路，反映的是IT能力提升商业智能水平、创新业务模式、增加营业收入、推动企业成长的内在机理。

　　很多人都有过这样的经验，我们知道的越多，知识面越广，便能够接触、了解更大范围的知识，从而获得更多的知识。同样，一个组织在某一个方面积累的知识或经验越多，它就能够学习得更快，从而表现得更好，获得更大的优势。这也构成了一种通用的“成长引擎”（见图8）。

　　比如，日本索尼公司在家电微型化方面拥有深厚的经验，它以此为基础，开发出了Walkman、超薄笔记本和电子玩具等流行产品，并从中获得更多的知识和技能，从而巩固了自己独特的竞争优势。

　　舍伍德指出，业务战略的根本驱动因素在于组织的“雄心、远见和想象力”。圣吉也将“愿景”列为创建学习型组织的“五项修炼”之一，并认为它为学习提供了焦点与能量，激发了“创造性学习”的动力。正如圣吉所讲：如果没有共同愿景，将无法想象AT&T、福特、苹果等是怎么建立起傲人成就的。共同愿景凝聚了众人的能量，在组织之中建立了“一体感”。因此，愿景是激发企业成长的根本创造力，也是自我成长的原动力之一。

　　从作用机理上讲，愿景与现状之间的差距会激发变革的热情，推动改变的努力，从而产生改变现状的力量，缩小二者之间的差距（见图9中的B）。

　　同时，现状的改变会进一步引发人们发展的需求，使得愿景越来越清晰，再次引发改变现状的“创造性张力”。显然，这是一个不断超越的增强回路（见图8-12中的R），推动企业不断发展。

　　比如，柳传志先生曾讲过：企业家精神的一种特质就是“奔日子”，也就是不断调高自己的目标，更加努力地去冲击、实现新的目标。如果个人的愿景很清晰、目标高远，他就有很强的学习与发展的动力，从而比他人付出更多的努力，有更好的绩效表现，这会进一步增强进步的信心，激发更高的愿景。

　　萨利姆·伊斯梅尔等在《指数型组织》一书中指出，实现了指数级增长的公司都有一个共同特点，那就是有一个“宏大的变革目标”（massive transformative purpose，MTP）。MTP能够鼓舞人心，产生一种“拉动力”，激励人们创造出专属的社群，最终创造出自身的组织、生态系统乃至文化。因此，MTP自身就是一种竞争优势。我也将其看作通用“成长引擎”之一。

　　需要说明的是，上述通用“成长引擎”只是供企业管理者参考的一般框架，不能简单套用或枚举。在真实的商业经营与管理中，必须系统地阐述企业的真实“成长引擎”，而其往往是潜在的，需要借助系统思考的方法和工具使其明晰化、显性化，以便形成独特的竞争优势。

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