威廉希尔企业的6大挑战

发布时间：2023-09-30 05:08:19 丨 浏览次数：

　　威廉希尔互联网时代就是“去中心化”。“去中心化” 就意味着品牌力衰弱，品牌不再是企业的核心竞争力。未来顾客不会再接受“王婆式” 的品牌理念推销，只会接受“体验式”的品牌营销。

　　如何重构品牌战略是企业面临的第一个挑战。可喜的是，劲酒、劲霸服装、伊利等一部分企业明白了品牌重构的道理，它们放弃了“假大空” 的广告，开始领着消费者一起“玩”。因为它们明白了，未来是“得顾客得天下”，品牌必须为顾客而重生。

　　我们曾经非常热衷于做大，因为做大就意味着竞争力的提升。但当大而不强的残酷现实教育了我们，明白了大而不强难以为继的道理之后，中国企业发出一种声音：先做强再做大。

　　二是专一化与多元化。2000年左右，中国企业开始思考专一化和多元化的企业发展命题。很多企业认为多元化是误区，主业做不大就不要盲目多元化。企业家一直认为多元化是误区，不要盲目学习国外的企业，中国的企业要专注主业。

　　事实证明，中国企业专注主业发展，当主业遭遇瓶颈无法突破的时候，突然发现国外企业，包括在中国的外资企业，通过多元化取得了很好的发展，似乎在没有主业的前提下，通过多元化完成了“东方不亮西方亮”的经营战略。

　　我们的解读是：中国的做主业是“大树战略”，寻求在某一个行业内成为老大。外国的企业，包括在中国投资发展的外资企业，通过多元化的“大森林战略”发展，它们快速抓住中国快速增长的消费市场，在很多行业内获取前五名的行业地位，并且这些行业可以形成互补。

　　中国的企业才突然明白，“大森林战略”就是产业链战略，布局产业链形成产业价值链。

　　值得反思的是，当中国企业将波特的竞争理论牢记于心之后，中国的企业又在思考一本书——— 《小的也是美好的》。

　　中国企业惯用的价格战屡遭诟病，这也可以理解，因为中国的企业和国外的企业一样，都是从伺候“猪时代”开始的，因为那时的消费者是没有购买力的，所以只能选择低价的产品。因此，低价成为中国很长一段时间的核心竞争力，甚至现在，低价为王仍然是一部分企业的经营理念。

　　而面对中国消费者在日本抢购“马桶盖”，中国企业突然思考，为什么那么贵的马桶盖竟然会被中国消费者疯抢？面对进口食品在中国市场每年以４０％以上的复合增长率增长，中国的食品企业思考，进口食品那么贵威廉希尔，为什么中国的消费者还买那么多？面对中国消费者出国游大热，每年１亿多人次的出国旅游购物，中国的企业家思考，难道中国的消费者真的不缺钱吗？

　　我们可以肯定地回答，在任何一个国家、任何一个市场，都会面临因为价格高买不起产品的消费者，也会面临因为价格低而不愿意买产品的消费者。企业要从重构的角度，重新思考自己要服务于哪一类顾客，不可能满足所有顾客的需求。

　　我曾经在一个企业家年会上说过得罪人的话：“中国的大部分企业不是死在创业者手里，就是死在创业团队的手里。”其实，很多人并不理解我说这句话的真正含义。这句话的真正含义是组织创新的问题。很多企业在完成创业之后，创业者可能还保持着激情，不满足于有吃有喝，而是追求个人价值或者社会价值。但创业团队开始躺在功劳簿上睡大觉，满足于有吃有喝。无论创业者如何搞激励、奖励，都无法调动创业团队的积极性，何况一部分创业团队开始出现“不患贫患不均” 的惰性思维。最终导致整个团队吃老本，创业者被绑架。

　　企业家会发现，凡是历经３０年以上的中国企业，都是组织重构的结果。比如娃哈哈，宗庆后在最近５年里，只管团队建设和企业投资，具体事务均由年轻人主导。柳传志是中国教父式的企业家，联想之所以还在快速发展，神州专车还在井喷，这就得益于柳传志已经完成了４次组织和团队重构。当然，组织只增加人数，不增加职能，即组织职能缺失也是重生的挑战。组织僵化就意味着新成员进不来，进来也要被染缸染成一样的颜色。

　　美国营销号称百年营销，中国的营销不足３０年，而我们用不足３０年达到了美国百年营销的水平。我不是为了自夸，而是为了让企业的营销人员明白，我们的营销从卖价格、卖产品、卖促销、卖忽悠一路走来，确实很高明。但是我们必须明白，真正的营销就是卖理念威廉希尔。因为中国的营销决策者不明白营销就是卖理念，所以我们的营销遭遇了困境，何况我们的营销大多数还停留在卖价格的初级阶段。

　　我曾经在很多场所公开讲过，凡是认为价格高卖不动的营销人员，企业都需要把这些人辞退，因为这类营销人员过时了。当然，这里我也从品牌的角度调侃一下营销人员，营销人员经常说品牌知名度不高，所以产品不畅销。早在２０００年我们就提出一个理念：不做品牌做销量，不是品牌也畅销。如果营销人员能理解其中的道理，这样的营销人员已经称得上优秀了。因为这类营销精英明白：销量是品牌的前提而不是结果，品牌是销量的自然累计。

　　值得一提的是，人民大学博士生导师包政先生是深度分销理论的创始人。深度分销在中国快消品领域主导了２０年，深度分销的实践应用就是“渠道为王，终端制胜”。我和包老师在2012年交流的时候，大不敬地说过一句话： “深度分销过时了。” 当时包老师笑着对我说：“我也知道过时了，我现在研究社区商务。” 可喜的是，2015年，包老师公布了社区商务的研究成果———出版了一套７本书，读完之后，我颇为受益，也为包老师的“蜕变”能力折服。

　　传统营销的使命就是“方便买” 和“乐得买”。营销基本动作分解就是铺货率和终端生动化。其实，这都是基于渠道和市场占有的认知。在顾客为王的认知下，占有渠道和市场已经无法占有消费份额了。我曾经反问过很多企业，为什么市场铺货率那么高，终端生动化投入那么大，做得那么好，市场还是做不起来呢？企业给出的答案非常直接：不动销。我再次反问为什么不动销？

　　企业答不上来。我说：“很简单，就是有人卖，没人买。”未来的营销就是顾客体验，说到位一些就是“撬开嘴，喂一口”。所以，深度分销之后是推广时代的到来。

　　市场挑战就是市场再选择的市场体系重构的挑战。企业总是认为，一线市场投入大，不敢碰。事实上，这是企业市场战略方面的一个致命错误。市场投入大一定意味着购买力强，需求量大。我们为企业咨询１０年，发现了一个规律，凡是产品非常好，市场反映不好的，绝大多数都是因为市场选择在农村市场，以农村包围城市的市场战略开展营销工作。那些坚持农村包围城市的企业，没有发现随着城镇化威廉希尔，农村的人口减少，购买力急剧下降，因为农村只剩下老、病、残了。弱的儿童有消费能力，也被父母带到城里了。

　　我们为企业提供咨询服务，大多数情况下建议企业先从市场选择的角度跳出“井底之蛙” 的误区，大胆选择需求量大，具有购买能力的发达市场。因为只有多卖才能多赚，只有多赚才能多花。返回搜狐，查看更多